Мероприятия организационные — Энциклопедия по машиностроению XXL

Перевод предприятий машиностроения Сибири на новые принципы хозяйствования осуществлялся целенаправленно, прошел три главных этапа. Характерной особенностью первого этапа является то, что деятельность местных партийных организаций направлялась на решение мероприятий организационного плана, на преобразование действовавшей структуры управления промышленностью, на пропаганду решений сентябрьского (1965 г.) Пленума ЦК КПСС.  [c.102]

Модели, отражающие изменения продолжительности и сроков начала и окончания отдельных работ при реализации различного рода мероприятий, организационных и технических, направленных на лучшее использование ресурсов, можно назвать в отличие от основной модели — сетевого графика — вспомогательными моделями.  [c.584]

Мероприятия организационного характера. К ним относятся обучение обслуживающего персонала контроль соблюдения мер безопасности создание системы допусков в сооружения и к технологическим системам, ограничивающей число людей, участвующих в конкретных операциях своевременное оповещение о проведении опасных работ организация эвакуации людей из опасных зон и т.п.  [c.15]

На основе полученной информации в планы включаются задания по повышению уровня качества ремонта автомобилей, комплектующих узлов и агрегатов с обоснованием экономической эффективности, достигаемой за счет улучшения качества ремонта мероприятия (организационные, технологические, экономические,  

[c.73]

Любое мероприятие организационного или технического порядка прежде всего должно удовлетворять требованиям безопасности движения.  [c.16]

Деятельность Государственной приемки должна быть направлена на всемерное использование предприятием различных форм и методов управления качеством продукции, разработку и реализацию всех необходимых мероприятий организационных, технических, экономических, социальных, правовых. Право является важным и необходимым инструментом в деле улучшения качества. Эффективное применение таких правовых средств, как хозяйственный договор, правила приемки продукции по качеству предприятием-получателем, претензия (рекламация), иск, ответственность предприятий и работников способствует повышению качества выпускаемой продукции.  

[c.318]

В обеспечение установленного заводу производственного плана и задания по снижению себестоимости составляется план организационнотехнических мероприятий как по заводу в целом, так и по каждому цеху и участку в отдельности. К разработке мероприятий организационно-технического плана должны быть привлечены все работники данного участка, использован их производственный опыт.  [c.629]

Подготовка строительного производства, как известно, предусматривает комплекс мероприятий организационного, технологического и социально-экономического характера, направленных на планомерное и бесперебойное ведение строительно-монтажных работ, повышение эффективности и качества строительства.

 [c.10]

Программа предусматривает мероприятия организационные, по подготовке технико-экономической документации и по улучшению качества продукции перечень. технических условий на материалы и комплектующие изделия с ужесточением технических требований мероприятия по улучшению метрологического обеспечения производства, технического обслуживания и гарантийного ремонта выпускаемой продукции.  

[c.316]

В некоторых, особенно сложных и ответственных объектах, работающих в специфических условиях при отсутствии оператора, установить факт работоспособности или отказа не является решением задачи. Например, в ходе отработки объектов первостепенной важности задачей является установление причин потери работоспособности и отказов. Это необходимо для определения мероприятий организационного или конструктивного характера по устранению причин потери работоспособности и повышению надежности объектов.  [c.292]

Управление качеством продукции представляет собой комплекс мероприятий организационного, технического, экономического характера по достижению необходимого уровня качества, выполняемых путем контроля и целенаправленного воздействия на факторы, от которых зависит качество продукции.  [c.181]

Предоставление пользователю перечня мероприятий организационно-технического характера в зависимости от оценки текущего технического состояния узлов объекта диагностирования, а также наличия или отсутствия установленных дефектов,  [c.43]

Все эти технические и организационные мероприятия дают возможность добиться снижения затраты времени на обработку, лучшего использования оборудования, снижения себестоимости обработки и готового изделия.  

[c.157]

Как уже указывалось, сборочный процесс должен быть расчленен на простейшие операции, близкие (или кратные) по времени и. выполнения. Достигнуть синхронизации сборочных операций, т. е. приведения операционного времени в соответствие с величиной такта сборки, можно различными технологическими и организационными мероприятиями, к числу которых относятся  [c.491]

При расчленении сборочного процесса на отдельные операции приведение операционного временив соответствие с тактом сборки достигается теми же технологическими и организационными мероприятиями, которые были указаны для подвижной поточной сборки.  

[c.495]

В приложениях к книге представлены типовой план организационно-технических мероприятий по снижению загрязнения атмосферы городов выбросами автотранспорта, вопросник для выполнения контрольных проверок по выполнению планов природоохранных мероприятий на автомобильном транспорте, а также примерные программы обучения различных категорий работников автомобильного транспорта по тематике снижения токсичности автомобильных двигателей. Эти материалы можно взять за основу для разработки конкретных программ и мероприятий с учетом специфики каждого автотранспортного предприятия, объединения или управления.

 [c.103]

Система экономических оценок организационных и технических мероприятий, направленных на предотвращение возможного ущерба от загрязнения атмосферы выбросами автомобильных двигателей, позволяет соизмерить затраты и результаты работы отдельных предприятий и отрасли, обосновать проектные и плановые решения, обеспечивающие требуемый санитарно-гигиенический эффект при минимальных затратах на его достижение.  [c.108]

ПРИМЕРНЫЙ ПЛАН ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СНИЖЕНИЮ ЗАГРЯЗНЕНИЯ АТМОСФЕРЫ ВЫБРОСАМИ АВТОМОБИЛЬНЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ (ДЛЯ ОБЛАСТНЫХ, КРАЕВЫХ, РЕСПУБЛИКАНСКИХ АВТОТРАНСПОРТНЫХ УПРАВЛЕНИЙ И ОБЪЕДИНЕНИЙ)  

[c.112]

Совокупность взаимосвязанных организационных мероприятий, научно-исследовательских и проектных работ, реализующих эргономическое обеспечение СЧМ.  [c.416]

Конструктивным мероприятиям должны сопутствовать организационно-технические, главным из которых является централизованное изготовление запасных деталей и узлов.  [c.16]

Техника безопасности — совокупность технических и организационных мероприятий, направленных на создание безопасных и здоровых условий труда.  

[c.154]

Управление качеством продукции осуществляется на основе разработок и реализации взаимоувязанных технических, организационных, экономических и социальных мероприятий по улучшению качества продукции (принцип комплексности).  [c.101]

Унификация требований к средствам автоматизации проектирования, разработка достаточно универсальных подсистем инвариантного характера (диалоговые мониторы, АБД и т. п.) существенно облегчают тиражирование и массовое внедрение САПР практически во все проектные организации. Этому способствует создание общесоюзных и отраслевых фондов алгоритмов и программ. разработка стандартных организационных структур САПР для предприятий и отраслей, ориентация на ЕС и СМ ЭВМ, создание информационных систем отраслевого и общесоюзного назначения, вычислительных сетей и другие централизованные мероприятия.

Таким образом создаются основы типового проектирования, изготовления и эксплуатации САПР.  [c.32]

Однако при освоении производства новейшего двигателя необходимо было решить комплекс организационно-технологических мероприятий, направленных на коренное перевооружение литейного и металлургического производства на ОАО УМПО . Актуальность работы определялась в соответствии с постановлением ЦК КПСС и СМ СССР № 55 — 20 за 1987 г.   [c.14]

Предприятия (организации) после получения приказа (указания) и плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта разрабатывают план организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта на предприятии по форме, приведенной в прил. 1 к РДС 39 — 01 — 005 — 77, издают приказ (указание) по форме, указанной в прил. 2, 3 к РДС 39 — 01 — 005 — 77, о внедрении указанного стандарта, включают работы, связанные с внедрением стандарта, в план предприятия, обеспечивают финансирование работ и устанавливают контроль за выполнением организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта.  [c.57]

Порядок внедрения государственных стандартов установлен в ГОСТ 1.20—69. Министерства и ведомства принимают планы основных мероприятий по внедрению утвержденных стандартов, в которых предусматривают материально-техническую и организационную подготовку предприятий к своевременному их внедрению. Внедрение стандартов предприятий осуществляется на основе организационно-технических мероприятий, разрабатываемых предприятием.  [c.52]

Комплексная система управления качеством связи телеграфного предприятия включает комплекс постоянно действующих организационных, технических, экономических и социальных мероприятий, направленных на обеспечение оптимального уровня качества продукции, полностью удовлетворяющего требования потребителей услуг этого предприятия. Она базируется на стандартах предприятия, которые разрабатываются самим предприятием, а также на директивных документах.  [c.148]

Стандарты телеграфного предприятия являются организационно-методической и правовой основой КС УКП. Они устанавливают технические и организационные мероприятия, направленные на повышение качества продукции и прежде всего прохождение телеграмм и фототелеграмм от отправителя до адресата в контрольные сроки и без искажений, порядок действия и ответственность каждого исполнителя.  [c.148]

Система представляет комплекс тесно связанных между собой организационных, инженерно-технических, воспитательных и экономических мероприятий, осуществляемых на всех этапах проектирования, производства и эксплуатации промышленной продукции.  [c.429]

Службы надежности. Для методического и организационного руководства всеми мероприятиями по повышению надежности выпускаемых изделий на предприятиях создаются специальные службы надежности.  [c.430]

Ряд мероприятий организационно-технического порядка, осуществленных в 30-х годах, подготовил условия для ускоренного развития речного транспорта. В 1930 г. деятельность основных верфей речного судостроения начала планировать специальная организация — Речсоюзверфь . В начале следующего года решением правительства СССР был создан Народный комиссариат водного транспорта (Наркомвод), одной из задач которого являлось форсирование реконструкции речного транспорта и создание необходимых, условий для развития речных путей сообщения.  [c.283]

На заводах со сложной и разнообразной номенклатурой изделий проведение типизац,1и обычно мыслится прежде всего как мероприятие организационного характера, позволяющее привести в систему сложную документацию технологических разработок. Здесь на первый план выступают вопросы классификации и разработка такой организац1и технологического планирования, которая была бы согласована с мероприятиями по типизации. При этом исключается возможность рассматривать проведение типизации как единовременного мероприятия. Так может мыслиться только составление классификатора и проведение различных мероприятий организационного характера. Разработка же самой типовой технологии и внесение в эту технологию рационализаторских  [c. 75]

В настоящее вреш наш коллектив работает над тем,чтобы гранулированный карбамид, лактам и азотная кислота получили Знак качества. В этом случае общий объем реализуемой аттестованной продукций составят 93%. Достижение государственного Знака качества охватывает целый комплекс взаимосвязанных мероприятий организационных, технических и социальных.  [c.5]

Синх[.юнизация операций достигается различными техническими и организационными мероприятиями, к числу которых относятся  [c.129]

Высокой надежности машин можно достичь только комплексом конструктивных, технологических п организационно-технических мероприятий. Повышение надежности требует длительной, повседневной, скрупулезной, целенаправленной совместной работы конструкторов, технологов, металлургов, экспериментаторов и нропзводственнпков, ведущейся по тщательно разработанному и последовательно осуществляемому плану.  [c.42]

Внедрение государственных и отраслевых стандартов должно осущес гвляться в соответствии с планом основных организационно-технических мероприятий по их внедрению в соответствии с ГОСТ 1. 20-69.  [c.57]

В шин организационно-технических мероприятий по внедрению ста ндарта включают следующее  [c.57]

На основании выводов и предложений комисии по проверке внедрения стандарта на предприятии издается приказ и составляется план организационно-технических мероприятий по устранению отмеченных недостатков.  [c.58]

Комплексное решение проблемы обеспечения качества продукции осуществляется с учетом некоторых организационно-методических факторов, влияющих на качество. Среди этих факторов значительное место занимают нормативные акты, в которых качество продукции представляется как правовая категория. В первую очередь это стандарты. В решении проблемы обеспечения качества продукции большую роль играет также создание методологических основ для разработки комплексов стандартов, распространяющихся на стадии разработки, производства и эксплуатации продукции, в том числе ЕСКД, ЕСТД, ЕСТПП и т. д. Кроме того, качество продукции формируется в самом начале, при проведении работ по планированию программ комплексной стандартизации с учетом взаимоувязанных нормативно-технических документов, входящих в программу, сроков проведения работ по программе, состава исполнителей и плана мероприятий по внедрению программы комплексной стандартизации продукции.  [c.95]

Аттестации предшествует проведение министерствами (ведомствами) ком плеиса подготовительных организационно-тех нических и экономических мероприятий.  [c.119]

Для обеспечения экономии теплоты и других энергоресурсов на промыщ-ленных предприятиях составляются балансы энергии, организуются учет и нормирование (по потребителям) расхода теплоты, разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, направленных на экономию энергоресурсов.  [c.390]

О материальном и моральном стимулировании качества труда. Учитывая роль человека в производственном процессе создания продукции, следует подчеркнуть значение материального и морального стимулирования его качественного труда. При разработке систем управления качеством этим вопросам уделяется существенное внимание. Для разработки материальных ( юрм по ош,рения надо иметь методический подход к построению шкалы премирования или, как говорят, следует выбрать функцию поощрения . Для этой цели применяют экономико-математические и статистические методы с учетом зависимости размера премии как от качества продукции, так и от качества самого труда. Далеко не безразлично, как получено данное качество изделия — при планомерном его изготовлении с соблюдением установленных организационно-технологических параметров или за счет перенапряжения работников, штурмовщины, при применении дополнительных технологических операций. Не меньшее (если не большее) значение для управления качеством имеет моральное поощрение присвоение почетных званий, вручение грамот, широкая гласность достижений и другие методы морального поощрения и, с другой стороны, нетерпимое отношение к тем, кто нарушает производственную дисциплину, мешает организации бездефектного труда. Необходимо также, чтобы все работники ощущали полезность своего труда, правильность применяемых организационно-технических мероприятий, знали о назначении и роли в народном хозяйстве тех изделий, которые выпускаются предприятием, были бы патриотами своей фирмы и своей специальности.  [c.432]

---

Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации

　МИНИСТЕРСТВО СВЯЗИ И МАССОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МИНКОМСВЯЗЬ РОССИИ

ПРИКАЗ

16.06.2014 №161

Москва

Об утверждении требований к административным и организационным мерам, техническим и программно-аппаратным средствам защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию　

В соответствии с частью 3 статьи 11 Федерального закона от 29 декабря 2010 г. №　436-ФЗ «О защите детей от информации, причиняющей вред их здоровью и развитию» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2011, №　1, ст.　48; 2012, №　31, ст.　4328; 2013, № 14, ст. 1658; № 26, ст. 3208; № 27, ст. 3477) и подпунктом 5.2.25¹⁴ Положения о Министерстве связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 2 июня 2008 г. № 418 (Собрание законодательства Российской Федерации, 2008, № 23, ст. 2708; № 42, ст. 4825; № 46, ст. 5337; 2009, № 3, ст. 378; № 6, ст. 738; № 33, ст. 4088; 2010, № 13 ст. 1502; № 26, ст. 3350; № 30, ст. 4099; № 31, ст. 4251; 2011, № 3, ст. 542; № 2, ст. 338; № 6, ст. 888; № 14, ст. 1935; № 21, ст. 2965; № 44, ст. 6272; № 49, ст. 7283; 2012, № 20, ст. 2540; № 37, ст. 5001; № 39, ст. 5270; № 46, ст. 6347; 2013, № 13, ст. 1568; № 33, ст. 4386; № 45, ст. 5822),

ПРИКАЗЫВАЮ:

1.　Утвердить прилагаемые требования к административным и организационным мерам, техническим и программно-аппаратным средствам защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию.

2. 　Направить настоящий приказ на государственную регистрацию в Министерство юстиции Российской Федерации.

 

Министр                                 Н.А.　Никифоров

УТВЕРЖДЕНЫ

Приказом Министерства связи
и массовых коммуникаций
Российской Федерации

от 16.06.2014 №161

 

Требования к административным и организационным мерам, техническим и программно-аппаратным средствам защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию 　

I.　Общие положения

1.　Требования к административным и организационным мерам, техническим и программно-аппаратным средствам защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию (далее — Требования) применяются при обороте информационной продукции, содержащей информацию, запрещенную для распространения среди детей в соответствии с частью 2 статьи 5 Федерального закона от 29　декабря 2010　г. №　436-ФЗ «О　защите детей от информации, причиняющей вред их здоровью и развитию» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2011, №　1, ст.　48; 2012, №　31, ст.　4328; 2013, № 14, ст. 1658; № 26, ст. 3208; № 27, ст. 3477) (далее — Федеральный закон № 436-ФЗ), в местах, доступных для детей (далее — оборот информационной продукции, запрещенной для детей; информация, запрещенная для распространения среди детей), а также при предоставлении в соответствии с частью 1 статьи 14 Федерального закона № 436-ФЗ доступа к информации, распространяемой посредством информационно-телекоммуникационных сетей, в том числе сети «Интернет», в местах, доступных для детей (далее — предоставление доступа к информации; сеть «Интернет»).

2.　Требования не распространяются на операторов связи, оказывающих услуги связи, предусматривающие предоставление доступа к информации, распространяемой посредством сети «Интернет», на основании договоров об оказании услуг связи, заключенных в письменной форме.

II. Административные и организационные меры защиты детей
от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию

3. 　К административным мерам защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, относятся следующие.

3.1.　Издание локальных актов, определяющих:

3.1.1.　Процедуры присвоения и размещения знака информационной продукции и (или) текстового предупреждения об информационной продукции, запрещенной для детей, в соответствии со статьями 11—14 Федерального закона № 436-ФЗ;

3.1.2.　Условия присутствия в соответствии с законодательством Российской Федерации детей на публичном показе, при публичном исполнении, демонстрации посредством зрелищного мероприятия информационной продукции, запрещенной для детей, в случае их организации и (или) проведения;

3.1.3.　Дополнительные требования к обороту информационной продукции, запрещенной для детей, и ее фрагментов, распространяемых посредством эфирного и кабельного, теле- и радиовещания, сети «Интернет» и сетей подвижной радиотелефонной связи, в местах доступных для детей в соответствии со статьями 13, 14 и 16 Федерального закона № 436-ФЗ;

3. 1.4.　Меры защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, направленные на повышение осведомленности лиц, находящихся в месте оборота информационной продукции, запрещенной для детей, о необходимости обеспечения информационной безопасности детей и защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию;

3.1.5.　Процедуры, направленные на предотвращение, выявление и устранение нарушений законодательства Российской Федерации о защите детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию;

3.2.　Ознакомление работников, в трудовые обязанности которых входит организация и осуществление оборота информационной продукции, запрещенной для детей, с положениями законодательства Российской Федерации о защите детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, с локальными актами, изданными в соответствии с подпунктом 3.1 Требований;

3. 3. Назначение работника, ответственного за применение административных и организационных мер защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, учитывающих специфику оборота информационной продукции, запрещенной для детей, и за проверку порядка их применения;

3.4.　Осуществление внутреннего контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации о защите детей от информации,
причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, соответствием применяемых административных и организационных мер защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, локальным актам, изданным в соответствии с подпунктом 3.1 Требований, и предусматривающего:

3.4.1. Рассмотрение в срок, не превышающий десяти рабочих дней со дня получения, обращений, жалоб или претензий о нарушениях законодательства Российской Федерации о защите детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, включая несоответствие применяемых административных и организационных мер защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, Требованиям, а также о наличии доступа детей к информации, запрещенной для распространения среди детей, и направление мотивированного ответа о результатах рассмотрения таких обращений, жалоб или претензий;

3. 4.2. Установление в течение десяти рабочих дней со дня получения обращений, жалоб или претензий о наличии доступа детей к информации, запрещенной для распространения среди детей, причин и условий возникновения такого доступа и принятие мер по их устранению.

4. К организационным мерам защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, относятся следующие.

4.1.　Размещение на информационных стендах в местах, доступных для детей, а также доведение иным доступным способом до третьих лиц, сведений об изданных в соответствии с подпунктом 3.1 Требований локальных актов;

4.2.　Размещение на официальном сайте производителя и (или) распространителя, осуществляющих оборот информационной продукции, запрещенной для детей, в сети «Интернет» локальных актов, изданных в соответствии с подпунктом 3.1 Требований, а также сведений о применении административных и организационных мер, и обеспечение возможности свободного доступа к указанным документам.

III. Технические и программно-аппаратные средства защиты детей
от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию

5.　К техническим и программно-аппаратным средствам защиты детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию, применяемым при предоставлении доступа к информации, распространяемой посредством сети «Интернет», относятся следующие.

5.1.　Средства ограничения доступа к техническим средствам доступа к сети «Интернет»;

5.2.　Средства ограничения доступа к сети «Интернет» с технических средств третьих лиц;

5.3.　Средства ограничения доступа к информации, запрещенной для распространения среди детей, распространяемой посредством сети «Интернет», и к сайтам в сети «Интернет», содержащим информацию, запрещенную для распространения среди детей;

5.5.　Иные технические и программно-аппаратные средства, применение которых при предоставлении доступа к информации, распространяемой посредством сети «Интернет», обеспечивает защиту детей от информации, причиняющей вред их здоровью и (или) развитию.

 

Гражданская оборона и защита населения и территорий от чрезвычайных ситуаций — Безопасность

Гражданская оборона

Федеральный закон от 12.02.98 г. № 28 «О гражданской обороне

Гражданская оборона — система мероприятий по подготовке к защите и по защите населения, материальных и культурных ценностей на территории Российской Федерации от опасностей, возникающих при ведении военных действий или вследствие этих действий, а также при возникновении чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

мероприятия по гражданской обороне — организационные и специальные действия, осуществляемые в области гражданской обороны в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;

территория, отнесенная к группе по гражданской обороне — территория, на которой расположен город или иной населенный пункт, имеющий важное оборонное и экономическое значение, с находящимися в нем объектами, представляющий высокую степень опасности возникновения чрезвычайных ситуаций в военное и мирное время;

требования в области гражданской обороны — специальные условия (правила) эксплуатации технических систем управления гражданской обороны и объектов гражданской обороны, использования и содержания систем оповещения, средств индивидуальной защиты, другой специальной техники и имущества гражданской обороны, установленные федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Задачи ГО

1. обучение населения в области гражданской обороны;

2. оповещение населения об опасностях, возникающих при ведении военных действий или вследствие этих действий, а также при возникновении чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

3. эвакуация населения, материальных и культурных ценностей в безопасные районы;

4. предоставление населению убежищ и средств индивидуальной защиты;

5. проведение мероприятий по световой маскировке и другим видам маскировки;

6. проведение аварийно-спасательных работ в случае возникновения опасностей для населения при ведении военных действий или вследствие этих действий, а также вследствие чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

7. первоочередное обеспечение населения, пострадавшего при ведении военных действий или вследствие этих действий, в том числе медицинское обслуживание, оказание первой помощи, срочное предоставление жилья и принятие других необходимых мер;

8. борьба с пожарами, возникшими при ведении военных действий или вследствие этих действий;

9. обнаружение и обозначение районов, подвергшихся радиоактивному, химическому, биологическому и иному заражению;

10. санитарная обработка населения, обеззараживание зданий и сооружений, специальная обработка техники и территорий;

11. восстановление и поддержание порядка в районах, пострадавших при ведении военных действий или вследствие этих действий, а также вследствие чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

12. срочное восстановление функционирования необходимых коммунальных служб в военное время;

13. срочное захоронение трупов в военное время;

14. разработка и осуществление мер, направленных на сохранение объектов, необходимых для устойчивого функционирования экономики и выживания населения в военное время;

15. обеспечение постоянной готовности сил и средств гражданской обороны.

ПАМЯТКА населению по действиям при получении сигналов гражданской обороны >>>

---

Защита населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера

Федеральный закон от 21. 12.1994 г. № 68 «О защите населения и территорий от ЧС природного и техногенного характера»

Чрезвычайная ситуация — это обстановка на определенной территории, сложившаяся в результате аварии, опасного природного явления, катастрофы, стихийного или иного бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей среде, значительные материальные потери и нарушение условий жизнедеятельности людей.

Предупреждение чрезвычайных ситуаций — это комплекс мероприятий, проводимых заблаговременно и направленных на максимально возможное уменьшение риска возникновения чрезвычайных ситуаций, а также на сохранение здоровья людей, снижение размеров ущерба окружающей среде и материальных потерь в случае их возникновения.

Ликвидация чрезвычайных ситуаций — это аварийно-спасательные и другие неотложные работы, проводимые при возникновении чрезвычайных ситуаций и направленные на спасение жизни и сохранение здоровья людей, снижение размеров ущерба окружающей среде и материальных потерь, а также на локализацию зон чрезвычайных ситуаций, прекращение действия характерных для них опасных факторов.

Зона чрезвычайной ситуации — это территория, на которой сложилась чрезвычайная ситуация.

Специализированные технические средства оповещения и информирования населения в местах массового пребывания людей — это специально созданные технические устройства, осуществляющие прием, обработку и передачу аудио- и (или) аудиовизуальных, а также иных сообщений об угрозе возникновения, о возникновении чрезвычайных ситуаций и правилах поведения населения.

Органы управления и силы единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций функционируют в режиме:

а) повседневной деятельности — при отсутствии угрозы возникновения чрезвычайной ситуации;

б) повышенной готовности — при угрозе возникновения чрезвычайной ситуации;

в) чрезвычайной ситуации — при возникновении и ликвидации чрезвычайной ситуации.

Центр интеллектуальной собственности и трансфера технологий

Начальник

Директор центра – Кадиев Исмаил Гаджиевич, кандидат экономических наук, доцент.

Центр интеллектуальной собственности (ЦИС) является главным организационным механизмом формирования и практической реализации Политики в области интеллектуальной собственности Университета.  

ЦИС осуществляет правовую охрану результатов интеллектуальной деятельности, к которым в соответствии со ст. 1225 Гражданского Кодекса РФ относятся изобретения, полезные модели, промышленные образцы, товарные знаки и знаки обслуживания, программы для ЭВМ и базы данных, топологии интегральных микросхем, секреты производства (ноу-хау).

Основными задачами ЦИС являются:

• разработка методических документов университета,  регламентирующих вопросы, связанные с созданием, правовой охраной и использованием объектов интеллектуальной собственности;
• проведение предварительной экспертной оценки заявочных материалов на их соответствие требованиям, установленным действующими нормативными документами, в том числе рассмотрение вопросов о возможном отнесении рассматриваемых сведений к государственной тайне;
• подготовка, оформление и подача в установленном порядке заявки на патентование и регистрацию в Роспатенте и ведение делопроизводства по ним;
• оказание консультационной, методической и информационной помощи в проведении патентных исследований по научно-исследовательским работам университета с использованием современных компьютерных технологий и международных информационных сетей;
• подготовка необходимых документов (акты, лицензионные договоры, приказы об установлении режима коммерческой тайны и др. ) для передачи объектов интеллектуальной собственности хозяйственным обществам, создаваемым университетом в целях практического применения (внедрения) результатов интеллектуальной деятельности;
• осуществление постановки объектов интеллектуальной собственности на бюджетный учет в качестве нематериальных активов;
• анализ разделов, регламентирующих отношения сторон в области интеллектуальной собственности, договоров (соглашений) на выполнение научно-исследовательских работ, договоров (соглашений) о совместной деятельности, договоров (соглашений) о международном научно-техническом сотрудничестве и иных договоров (соглашений), заключаемых университетом при осуществлении научно-производственной деятельности;
• подготовка и обеспечение заключения предусмотренных действующим законодательством договоров с авторами объектов интеллектуальной собственности, лицензионных договоров, договоров об отчуждении исключительного права, осуществление контроля их выполнения;
• ведение делопроизводства, учет и отчетность по результатам работ университета в области правовой охраны и коммерческой реализации объектов интеллектуальной собственности;
• участие в обучении студентов и аспирантов основам правовой охраны и коммерческой реализации объектов интеллектуальной собственности;
• выполнение функций Центра поддержки технологий и инноваций в соответствии с Меморандумом о взаимопонимании по созданию Центров поддержки технологий и инноваций в Российской Федерации между Федеральной службой по интеллектуальной собственности и Всемирной организацией интеллектуальной собственности;
• организация и проведение симпозиумов, конференций, семинаров, бирж и других мероприятий в сфере инновационной деятельности с целью пропаганды и популяризации вопросов, связанных с правовой охраной и использованием результатов интеллектуальной деятельности;
• проведение комплекса мероприятий в области информационного обеспечения изобретательской и инновационной деятельности.

Документы и рекомендации

Поделиться записью

Жизнеспособность организации — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Наверняка, как и большинство высших руководителей, вы хотите, чтобы ваша организация была образцовой. Однако, глядя на вещи трезво, вы понимаете, что она таковой не является и что на самом деле вы даже точно не знаете, какое значение вкладывается в понятие «образцовая организация» и как создать такую организацию в принципе. Большинство литературных источников, посвященных вопросам управления, тут не помогут: на тему организационного совершенства написано множество книг и статей, однако ни одна из них, насколько нам известно, не предлагает такого подхода, который связывал бы стремление к стабильно высокой организационной эффективности с необходимыми на каждом этапе преобразований действиями, позволяющими организации осуществить переход к такому состоянию.

Обеспечение жизнеспособности, то есть умения организации координировать свою деятельность, достигать цели и обновляться быстрее, чем это делают конкуренты, играет столь же важную роль, как и внимание к традиционным факторам, определяющим эффективность предприятия. Обеспечивать жизнеспособность организации — это значит приспосабливаться к настоящему и формировать будущее быстрее и эффективнее конкурентов. Жизнеспособные организации не просто учатся адаптироваться к текущей ситуации или решать насущные проблемы — они развивают умение осваивать новое и непрерывно развиваются сами. На наш взгляд, именно в этом и заключается решающее конкурентное преимущество.

 

Чтобы организация могла стать жизнеспособной и сохранять жизнеспособность в перспективе, необходимо, в частности, использовать такие подходы к управлению ею, которые в большей степени ориентированы на сотрудников. Правда, такие методы могут показаться чересчур «эфемерными» тем руководителям, которые приучены управлять жестко и практично, опираясь прежде всего на количественные показатели. Однако не стоит заблуждаться: укрепление жизнеспособности — работа не из легких. И ее не следует путать с другими управленческими концепциями, ориентированными на персонал, такими как повышение удовлетворенности или вовлеченности сотрудников.

 

Не следует также слепо перенимать методы, используемые другими компаниями. Хотя у других всегда можно научиться чему-то полезному, мы пришли к выводу, что путь к совершенству в каждой конкретной организации зависит от истории ее развития, внешней среды и целевых установок, а также от устремлений и навыков ее сотрудников. Проложив свой собственный уникальный путь с учетом этих факторов, вы будете добиваться желаемых результатов методами, которые ваши конкуренты не смогут скопировать.

Почему жизнеспособность организации настолько важна?

Чтобы понять, чем важна жизнеспособность организации, необходимо изучить ее связь с эффективностью. Эффективность — это результат деятельности предприятия с точки зрения заинтересованных лиц, выраженный в финансовых и операционных показателях. Эффективность оценивается по таким показателям, как чистая операционная прибыль, доходность капитала, совокупный доход акционеров, чистые операционные затраты и оборачиваемость складских остатков. Жизнеспособность — это умение организации координировать свою деятельность, решать задачи и обновляться быстрее, чем это делают конкуренты, чтобы сохранять исключительно высокую эффективность в течение долгого времени. Это понятие охватывает основные организационные навыки, такие как лидерство, координация и поддержание внешних связей, — навыки, которые невозможно оценить с помощью традиционных показателей.

 

Более десяти лет исследований и еще более продолжительный опыт работы в этой области позволяют нам с уверенностью утверждать, что эффективность организации тем выше, чем выше ее жизнеспособность, и что успех любой организации в долгосрочной перспективе как минимум наполовину зависит от ее жизнеспособности[1].

 

Статистические подтверждения

Мы разработали и провели исследование, в рамках которого изучили показатели жизнеспособности организаций, охватив более 1000 организаций по всему миру с общим количеством сотрудников свыше 600 000 человек. В первую очередь исследование было призвано помочь организациям оценить их жизнеспособность, чтобы впоследствии они могли улучшить показатели в проблемных областях.

 

Однако данные, собранные нами за эти годы, также позволили нам изучить связь между жизнеспособностью и эффективностью организаций. И мы выявили явную положительную корреляцию. Компании, которые по показателям жизнеспособности организации относятся к верхнему квартилю, имеют в 2,2 раза больше шансов, чем компании из нижнего квартиля, получать EBITDA[2] в относительном выражении выше среднего по отрасли. Кроме того, они в 2,0 раза чаще увеличивают соотношение рыночной и балансовой стоимости предприятия выше среднеотраслевого, а также в 1,5 раза чаще обеспечивают темп роста соотношения чистой прибыли к объему продаж, чем в среднем по отрасли (см. схему 1).

 

Результаты, касающиеся подразделений внутри отдельных организаций, в точности соответствуют результатам исследования компаний из нашей обширной выборки. Например, в одной международной нефтяной компании мы проанализировали корреляцию между показателями эффективности и жизнеспособностью 16 нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ). В итоге выяснилось, что расхождения между показателями эффективности на 54% объясняются различиями между показателями жизнеспособности (см. схему 2).

 

«Экспериментальные» подтверждения

Мы охотно признаем, что к статистическим корреляциям следует относиться с осторожностью. Однако обоснование важности такого аспекта, как жизнеспособность организации, строится не только на них. Мы также проверили нашу гипотезу в реальных организациях, стремясь усовершенствовать их подходы к работе.

 

Например, в одной крупной компании по оказанию финансовых услуг мы выбрали одну экспериментальную и одну контрольную группу, которые были сравнимы между собой и представляли организацию в уменьшенном масштабе по таким критериям, как чистая прибыль до вычета налогов, экономические показатели клиентов и профессиональные качества сотрудников отделений. В течение полутора лет две группы реализовывали программу по стимулированию продаж; при этом одна группа применяла вполне традиционные методы, основанные на учете показателей эффективности, а другая использовала более сбалансированный подход, учитывающий не только эффективность, но и жизнеспособность[3].

 

Результаты оказались поразительными. В сегменте банковского обслуживания корпоративных клиентов традиционный подход позволил увеличить прибыль на 8%, тогда как более сбалансированный подход обеспечил прирост прибыли на 19%. В сегменте банковской розницы традиционные методы обеспечили повышение на 7%, а подход, ориентированный на эффективность и жизнеспособность, позволил добиться прироста на уровне 12%. Аналогичные исследования в других отраслях дали схожие результаты (см. схему 3).

 

Подтверждения, полученные при реализации проектов преобразований

Наконец, мы опросили тысячи должностных лиц, которым доводилось участвовать в осуществлении программ организационных преобразований[4]. Данные одного исследования, посвященного причинам неудачной реализации таких программ, показали, что факторы, которые традиционно относят к числу этих причин (нехватка ресурсов, ненадлежащее планирование, недостаточно взвешенные предложения, непредвиденные внешние события), на самом деле обусловливают менее трети провальных попыток преобразований. Более 70% неудач было связано с низким уровнем жизнеспособности организаций, который проявлялся такими симптомами, как отрицательные установки сотрудников и неэффективные действия руководства. Кроме того, в 2010 г. в ходе опроса должностных лиц компаний, осуществляющих преобразования, мы выяснили, что те организации, которые сосредоточивают усилия и на эффективности, и на жизнеспособности, демонстрируют в два раза более высокие показатели, чем те, которые уделяют внимание исключительно жизнеспособности, и оказываются в три раза успешнее организаций, которые выделяют в качестве приоритета только эффективность.  

Индекс жизнеспособности организации

Разработанное McKinsey исследование «Индекс жизнеспособности организации» OHI (Organizational Health Index) предполагает, что жизнеспособность организации определяется 9 элементами (см. схему А).

 

Для каждой компании можно составить комплексную и объективную картину ее жизнеспособности, если провести среди ее сотрудников специально составленный опрос и согласно точному алгоритму проанализировать его результаты. Опрос формирует картину по 37 действиям и методам, лежащим в основе 9 представленных выше элементов. Например, элемент «Ответственность за результат» определяется на основе оценок четырех категорий действий и методов, связанных с управлением: четкости определения обязанностей, качества постановки индивидуальных целей, последовательности в принятии мер по результатам оценки успехов сотрудников и развитости чувства личной ответственности.

 

Опрос OHI проводился более тысячи раз в 700 организациях в разных странах мира и многократно доказал свою значимость.

 

Компании часто используют опросы степени удовлетворенности сотрудников и самостоятельно разрабатывают опросы для определения уровня жизнеспособности. По сравнению с такими подходами использование опроса McKinsey имеет целый ряд преимуществ:

• проверенная методология, комплексно охватывающая все аспекты жизнеспособности организации;
• использование базы фактической информации, доступной как для организации в целом, так и для каждого ее подразделения, что дает возможность сравнивать результаты разных подразделений организации между собой;
• доступность ранее собранной обширной базы статистических данных, позволяющей сравнивать результаты опроса с другими организациями в разрезе отраслей, функций и географических регионов.

И эффективность, и жизнеспособность

Наличие связи между эффективностью и жизнеспособностью вселяет оптимизм. В отличие от многих важнейших факторов, влияющих на показатели эффективности (изменение моделей поведения потребителей, действия конкурентов, меры государственного регулирования), свою жизнеспособность организация может контролировать. Это чем-то напоминает человеческую жизнь. Возможно, человек действительно неспособен избежать попадания под машину, выскочившую на большой скорости из-за поворота, но если правильно питаться и регулярно делать физические упражнения, то шансы прожить долгую и более полноценную жизнь серьезно возрастают.

 

Конечно, обеспечивать эффективность и жизнеспособность от этого не становится проще. В большинстве компаний умеют тщательно отслеживать показатели эффективности, однако жизнеспособность зачастую остается без внимания. Например, мы попросили более 2000 руководителей назвать те области, о которых они хотели бы иметь более точную информацию, чтобы на ее основе разрабатывать программы преобразований и управлять ими. Лишь 16% опрошенных назвали такую группу показателей, как эффективность в краткосрочной перспективе, а более 65% респондентов выбрали жизнеспособность в относительно долгосрочной перспективе.

 

Кроме того, даже когда в компаниях имеют четкое представление и о показателях эффективности, и о показателях жизнеспособности, слишком часто работа по обоим направлениям ведется раздельно. В результате службы управления персоналом реализуют программы, «ориентированные на сотрудников», но почти никак не согласующиеся со стратегическими и операционными целями, либо в компании осуществляются проекты по повышению эффективности, которые приносят больше вреда, чем пользы, либо происходит то и другое одновременно. 

 

Как показывает наш опыт, чтобы укрепить жизнеспособность организации и извлечь соответствующие выгоды с точки зрения эффективности, обычно необходимо взяться за фундаментальные тектонические преобразования. Наиболее результативный, на наш взгляд, подход к достижению этой цели состоит из пяти этапов, которые мы называем пятью составляющими эффективности и жизнеспособности. На каждом этапе необходимо ответить на основной вопрос, касающийся как эффективности, так и жизнеспособности, а затем выполнить соответствующие задачи, связанные с каждым из этих параметров (см. схему 4).

 

Двух одинаковых программ преобразований не бывает, однако мы полагаем, что эти пять составляющих содержат в себе основные элементы для осуществления таких преобразований в масштабах всей организации, которые почти в любой ситуации обеспечат повышение не только эффективности, но и жизнеспособности. Далее мы рассмотрим примеры компаний, которые добились превосходных результатов на том или ином этапе, и выделим то, что необходимо для реализации преобразований в обоих аспектах. При этом мы уделим первоочередное внимание жизнеспособности, поскольку большинство организаций не очень хорошо представляют себе, как вести работу в этом направлении, когда оно выделено в качестве отдельной задачи. Мы твердо уверены, что каждая организация должна найти собственный метод реализации пяти составляющих эффективности и жизнеспособности. Однако опыт компаний, сумевших добиться значительных улучшений в обоих этих аспектах и сохранить достигнутые результаты в течение длительного времени, может служить вдохновляющим примером и своего рода руководством по использованию методов, результативность которых мы подтверждаем.

Уровень жизнеспособности российских компаний

Опрос «Индекс жизнеспособности организации» (OHI) проводился неоднократно и в России. С момента запуска исследования в нем участвовало более 20 организаций, принадлежащих к разным секторам экономики.

 

Средние результаты по российским организациям в целом указывают на то, что их сотрудники значительно переоценивают жизнеспособность своих компаний — по всем показателям результаты оказались значительно выше западноевропейских. Дело в том, что действия и методы, применяемые управленческой практике, во многих областях еще не устоялись, и сотрудники часто просто не знают, насколько что-то может быть лучше, чем в их организации, и как именно это бывает. Иллюстрацией этому явлению также служит то, что в России и СНГ результаты в региональных сетях лучше, чем в центре, а среди топ-менеджмента хуже, чем у менеджмента среднего звена и рядовых сотрудников. В западноевропейских компаниях наоборот. 

 

На схеме Б показаны средние аггрегированные результаты по действиям и методам, применяемым в практике управления в российских организациях по сравнению с западноевропейскими. Ввиду среднего уровня ответов, мы используем относительную шкалу, отражающую, в каких областях по сравнению с западноевропейскими отечественные сотрудники считают, что можно усовершенствоваться.

 

Наиболее слабым из этих менее благополучных элементов является «Руководство». Причем интересно, что низкие показатели характерны не только для стилей управления, предполагающих активное вовлечение рядовых сотрудников, но и для авторитарного стиля управления. Это указывает на то, что руководителям в целом еще предстоит пройти значительный путь в поиске эффективного стиля управления или, отчасти, что подчиненные в России и СНГ имеют несколько завышенные ожидания к профессиональным качествам и эффективности управления своих руководителей.

 

Второй областью, привлекающей внимание, является «Рабочая среда и корпоративная культура» — здесь результаты опросов свидетельствуют о низком уровне доверия и открытости в российских организациях. Как упоминалось во вводной статье, с нашей точки зрения, предпосылки такого положения вещей кроются как в далекой, так и недавней истории российского государства. Так или иначе, на этот фактор стоит обратить особое внимание. Согласно нашим исследованиям, именно уровень открытости и доверия наибольшим образом коррелирует с показателями эффективности организаций (R2 = 63%).

 

Третья область, где показатели невысоки, — «Координация и контроль». В российских компаниях относительно неэффективно по сравнению с мировым опытом применяется координация деятельности сотрудников с помощью общей системы ценностей и профессиональных стандартов — российские компании больше внимания уделяют формальным правилам (уровень операционного и финансового контроля здесь высок). Не заработали пока у нас в полной мере и переменные составляющие системы вознаграждения сотрудников, с помощью которых можно эффективно привести интересы сотрудников в соответствие стратегическим интересам компании.

 

Наконец, четвертая область, на которую стоит обратить внимание, — «Мотивация сотрудников», в частности, такие ее компоненты, как недостаточное количество лидеров, подающих вдохновляющий пример рядовым сотрудникам, а также ограниченность возможностей служебного роста. Что интересно, уровень развития отечественных организаций по последним двум направлениям обычно сильно различается в бизнес-подразделениях и поддерживающих функциях. Как мы знаем, это может приводить к значительным «конфликтам» культур и снижению межфункционального взаимодействия. Хотя этот конфликт очень ярко проявляется в России и СНГ, он присутствует и в западном мире: наглядным тому примером является противостояние культур продающих и трейдинговых подразделений с риск-менеджментом в банках, которое во многом привело к мировому финансовому кризису 2008 г.

Целеполагание

В ходе одного из наших исследований мы со всей очевидностью осознали, насколько важны целевые установки, выделяющие в качестве приоритета и эффективность, и жизнеспособность. В частности, мы выяснили, что программы преобразований с четкими целевыми установками в обоих аспектах имели в 4,4 раза больше шансов оказаться в числе чрезвычайно успешных, чем те, которые ориентированы только на эффективность.

 

Банк Wells Fargo служит примером того, как следует работать в обоих направлениях: необходимо поставить стратегические цели, а затем определить связанные с ними основные задачи в сфере обеспечения жизнеспособности. Став в августе 2005 г. президентом компании, ее действующий генеральный директор Джон Стампф пригласил высших руководителей на общее выездное совещание и в течение двух дней обсуждал с ними целевые установки Wells Fargo на очередном этапе развития. В отношении эффективности была поставлена цель сохранять существующие двузначные среднегодовые темпы роста таких показателей, как доход на акцию и выручка. Для этого руководители в два раза увеличили долгосрочные целевые установки по перекрестным продажам, установив их на уровне восьми банковских продуктов каждому клиенту. При этом в среднесрочной перспективе была поставлена задача в среднем как минимум на один продукт увеличить и без того самый высокий в отрасли показатель компании по перекрестным продажам.

 

Кроме того, руководство банка установило целевые показатели эффективности с точки зрения лояльности и оттока клиентов для всех основных направлений бизнеса.

 

Однако была задана и более общая целевая установка, которую руководители сформулировали как One Wells Fargo («Единый Wells Fargo»). Соответствующее предложение возникло после осознания того, что полезная стоимость, которую стремилось создать руководство, во многом зависела от так называемой «разработки пластов» организации. Под этим понималось повышение эффективности совместной работы сотрудников, занятых на разных направлениях, с целью устранить изолированное мышление и повысить качество обслуживания клиентов до такого уровня, который позволил бы лучше удовлетворять их финансовые потребности.

 

Рассматривая банк как «Единый Wells Fargo», руководство смогло сосредоточить усилия на осуществлении преобразований, призванных повысить жизнеспособность организации. Методы управления, ориентированные на потребности клиента, ясность стратегических задач и совместная работа по обмену предложениями и информацией были обеспечены в рамках каждого отдельного направления бизнеса, однако их требовалось обеспечить и на уровне взаимодействия между подразделениями. Чтобы создать возможности для реализации стратегии «Единый Wells Fargo» и воплотить ее в жизнь, компания должна была осуществить определенные организационные преобразования.

Оценка

Прежде чем переходить от постановки целей к конкретным действиям, весьма полезно внимательно посмотреть на свою компанию со стороны, чтобы понять, насколько она готова к реализации заданных целевых установок. Какие навыки имеют наибольшее значение для достижения целевых показателей эффективности и насколько они развиты в компании на данный момент? Какие особенности менталитета, определяющие отношение к выполнению поставленных задач, могут помешать укрепить жизнеспособность организации и каковы основные причины формирования такого менталитета? Значимость подобного анализа готовности компании к преобразованиям невозможно переоценить. Исследование, проведенное нами в 2010 г., показало, что респонденты из компаний, где удалось выявить проблемные особенности менталитета, в четыре раза чаще считают осуществленные преобразования успешными, чем те участники опроса, в чьих организациях соответствующие проблемы остались невыявленными.

 

Например, Пьер Бодуан, возглавивший в 2001 г. аэрокосмическое подразделение Bombardier, понимал, что преодолеть последствия спада в отрасли, произошедшего после 11 сентября 2001 г., компании поможет только существенное повышение эффективности. Помимо этого, он хотел, чтобы компания стала жизнеспособной и самосовершенствующейся организацией. Чтобы реализовать целевые установки, которые сформулировал Бодуан (итоговая экономия на уровне 500 млн канадских долларов при постоянном повышении качества обслуживания и продукции для клиентов), необходимо было развивать навыки работы бережливыми методами, которых на тот момент Bombardier не хватало, а также существенно менять менталитет сотрудников.

 

Изучение проблем, связанных с корпоративной культурой, было в новинку для компании, гордостью которой являются технические знания и опыт. «Мне и работавшим со мной руководителям было непросто объяснить людям, почему мы тратим столько времени на „всякие пустяки“, когда могли бы налаживать работу заводов, модернизировать оборудование и обслуживать самолеты. Мы много беседовали с людьми, объясняя, что если делать эти пустяки правильно, то с нашей помощью сотрудники смогут лучше делать то, что от них требуется, например повышать эффективность работы заводов или решать технические проблемы», — отмечал Пьер Бодуан[5].

 

Эти беседы и более формальные мероприятия по оценке организационных навыков позволили составить перечень убеждений, которые ограничивали ценность каждого сотрудника, роль командной работы, эффективность мер по непрерывному совершенствованию и нацеленность на результат. При этом компании необходимо было срочном порядке менять отношение сотрудников к решению проблем. У Бодуана было следующее мнение: «Предположим, прихожу я на совещание и слышу о четырех проблемах. Я бью кулаком по столу и говорю: „Не хочу больше ничего слышать о проблемах! Вы для того и нужны, чтобы их решать!“ Как нетрудно догадаться, в этом случае о проблемах я больше и правда не услышу. И именно так создам себе серьезные проблемы». 

Проектирование

Когда компания определила цели и оценила, насколько она готова к их достижению, ей необходимо разработать план конкретных действий. Очень многие руководители говорили нам, что это самая сложная часть организационных преобразований. Однако именно на этом этапе мероприятия по повышению эффективности и жизнеспособности начинают сливаться воедино. Они объединяются и начинают подкреплять друг друга, а конкретные приоритеты по повышению эффективности помогают планомерно менять менталитет с целью укрепления жизнеспособности организации.

 

Чтобы понять, что представляют собой эти взаимосвязи на практике, имеет смысл рассмотреть знаменитую реструктуризацию, которую спланировал и осуществил Алан Джордж Лэфли, возглавивший Procter & Gamble в 2000 г. Лэфли установил для компании несколько четких приоритетов: например, сосредоточиться на работе в 10 странах из 100 и на четырех основных направлениях бизнеса.

 

Выделить эти приоритеты было совершенно необходимо, чтобы повысить эффективность P&G. Помимо этого, такое решение позволило заложить основу для достижения одной из более масштабных целей Лэфли: добиться того, чтобы компания в большей степени ориентировалась на потребности покупателей и внешнюю среду, — проще говоря, сделать ее более жизнеспособной.

 

Устанавливая эти приоритеты, Лэфли решил составить «черный список» — перечень того, чего компании точно не следует делать. В частности, он решил закрыть отдел перспективных исследований и разработок, который занимался проектами, связанными с экспериментальными технологиями, в отрыве от основного бизнеса P&G. Эти проекты с годовым бюджетом в размере целых 200 млн долл. ориентировались на технологические цели, но не учитывали потребностей покупателей, поэтому соответствующие продукты и услуги приходилось «проталкивать» на рынок в надежде, что они кому-нибудь понадобятся. Все это никак не согласовывалось с теми целевыми установками, которые задал Лэфли. Поэтому те направления, которые попали в «черный список», он стал безжалостно ликвидировать: «Если выяснялось, что кто-то занят тем, чего делать не следовало, мы перенаправляли средства и персонал на решение других задач — тех, которые вписывались в нашу концепцию».

 

Зачастую для изменения менталитета необходимо преобразование формальных систем, структур, процессов и стимулов. В своей компании Лэфли добился того, чтобы в процессе планирования прежде всего учитывались предпочтения потребителей, и преобразовал организационную структуру таким образом, чтобы она стала в большей степени ориентироваться на потребителей. Наконец, важнейшую роль в изменении менталитета могут сыграть личный пример, умение донести мысль до аудитории и развитие навыков. Лэфли, например, создал корпоративный колледж для руководителей и посвятил значительную часть собственного времени наставничеству. Подобными «пустяками» зачастую пренебрегают, однако они чрезвычайно важны. Как показал один из наших опросов, высшие руководители, стремившиеся изменить образ мышления и поведенческие стереотипы сотрудников при реализации программ преобразований, в два раза чаще сообщали об успешном осуществлении таких программ, чем остальные.

Реализация

Когда наступает время переходить к конкретным действиям, начинать работу над повышением эффективности почти всегда следует с пилотных программ. Если все пойдет хорошо, то положительные результаты можно будет воспроизвести в любом другом подразделении. Если же возникнут проблемы, можно будет локализовать негативные последствия в пределах одного или нескольких подразделений. Быстрые результаты также помогут поднять мотивацию сотрудников и обеспечить их готовность к изменениям. Мы выяснили, что для успешной реализации пилотных программ необходимо, в частности, разделять их на два этапа: первый — обычное подтверждение концепции, а второй — подтверждение реализуемости проекта, которое позволит убедиться в том, что успех первого пилота можно распространить на всю организацию. Множество компаний игнорируют второй этап, после чего приходят к выводу, что они не в состоянии развить первоначальный успех.

 

Но даже если пилотные проекты проработаны самым тщательным образом, их одних будет недостаточно. Для осуществления устойчивых преобразований, направленных на повышение организационной жизнеспособности, необходимо, чтобы в своей повседневной деятельности сотрудники были мотивированы снова и снова делать все необходимое и даже больше, глубоко переосмысливая при этом многие из своих функций. Ехать на велосипеде, пытаясь заменить колеса прямо на ходу, — такие ассоциации может вызвать этот процесс. Неудивительно, что для большинства компаний это оказывается трудной задачей: как показало одно из наших исследований, лишь 30% всех должностных лиц, которым приходилось осуществлять корпоративные программы преобразований, сумели в полной или почти полной мере мобилизовать необходимые для этого ресурсы.

 

Хулио Линарес возглавил компанию Telefonica de Espana — крупнейшего оператора связи в Испании — в январе 2000 г., когда показатели выручки и денежных потоков ползли вниз. Чтобы создать мощную движущую силу для преобразований в компании, он использовал три метода. Первый из них заключался в том, чтобы помочь сотрудникам «понять, как тот проект, над которым они работают, будет способствовать достижению годовых целей компании и, таким образом, успеху всей программы преобразований». С этой целью Линарес и другие руководители выделили в качестве основных приоритетов рост продаж, повышение конкурентоспособности и энтузиазм. Чтобы добиться роста продаж, решено было развивать новые модели дистрибуции и совершенствовать сегментацию потребителей. Чтобы повысить конкурентоспособность, предполагалось внедрять методы бережливого производства и создавать возможности для продаж в интернете. А чтобы стимулировать энтузиазм, в компании формировали новые корпоративные ценности и проводили реорганизацию подразделений.

 

Второй метод Линареса состоял в том, чтобы создать такие условия, при которых каждый сотрудник компании ощущал бы свою причастность к преобразованиям. Например, глава компании вместе с другими высшими руководителями ежегодно, в январе, организовывал совещание по разработке программы преобразований на предстоящий год с участием 500 старших сотрудников. Помимо этой основной группы Линарес стремился «дать соответствующим сотрудникам на разных уровнях организационной структуры возможность участвовать» в переработке программы преобразований, «а затем дополнить это эффективной программой информирования». Иногда компаниям приходится идти еще дальше, чтобы сформировать общее чувство сопричастности. Разрабатывая программу по осуществлению преобразований в индийской компании Larsen & Toubro, ее глава Анил Манибхай Наик говорил: «Мы привлекли к участию каждого четвертого сотрудника, а всего около 7000 человек. Я посетил 38 объектов компании». В одном документе он отмечал: «Когда общая концепция была готова, каждый мог сказать: „А вот это добавил я“, — понимаете? Возможно, такая идея приходила в голову тысячам, но в итоге удалось сформировать общее видение, которое разделял каждый»[6].

 

Наконец, третьим методом, с помощью которого Линарес поддерживал энергию для преобразований на необходимом уровне, стала оценка промежуточных результатов. Это всегда имеет большое значение. Линарес так объяснял необходимость подобной оценки: «Рынок будет постоянно меняться, поэтому нужно все время адаптировать компанию к текущим условиям. Некоторые части программы будут завершены, но при этом появятся новые»[7].

Развитие успеха

Последний этап — это переход от интенсивной работы и постоянного увеличения масштаба преобразований к непрерывному совершенствованию. Как показало одно из исследований, компании, сумевшие развить соответствующий внутрикорпоративный навык, имеют в 2,6 раза больше шансов рассчитывать на успех своих программ преобразований в долгосрочной перспективе.

 

Непрерывное совершенствование достигается через преобразования, в ходе которых формируется инфраструктура, предусматривающая возможности для обмена знаниями, обучения и накопления опыта, которые позволят компании продолжать совершенствоваться. Чтобы добиться этого после окончания преобразований, необходимы надлежащие навыки в сфере руководства и соответствующий менталитет. Например, после того как программа преобразований в банке ANZ формально завершилась, в компании организовали обучение руководителей, подготовив более 6000 человек по таким темам, как самоанализ, работоспособность и умение заряжать энергией себя и других. Это дало потрясающие результаты: участники говорили о том, что программа оказала «сильнейший эффект», и заявляли, что она «изменила их жизнь». В ANZ проводились и другие семинары по развитию навыков лидерства, направленные на формирование у сотрудников способности к постоянному совершенствованию. Эти семинары были организованы на всех уровнях организации, благодаря чему в них приняли участие более 26 000 сотрудников.

 

Такой подход позволил ANZ выйти на новый виток развития, характеризующегося непрерывным прогрессом. Это предполагает реализацию бизнес-проектов, охватывающих большие массы рядовых сотрудников, упразднение лишних уровней руководства, борьбу с бюрократией, использование внутренних рынков труда, а также повышение степени диверсификации. Осуществлением таких проектов, направленных на стимулирование непрерывного совершенствования бизнеса, занимались порядка 180 «лидеров изменений», которые работали над ними наряду со своей основной деятельностью.

 

В последующие годы, когда преобразования были завершены, высокие финансовые показатели ANZ подкреплялись убедительными свидетельствами организационной жизнеспособности компании: она отличалась максимальным уровнем вовлеченности персонала среди всех сопоставимых организаций в Австралии и Новой Зеландии, а доля сотрудников, разделявших утверждения «Мы живем в соответствии с нашими ценностями» и «Мы завоевываем доверие общества», составляла 85 и 81% соответственно.

 

***

Если вы хотите изменить свою организацию к лучшему и сделать так, чтобы эффект от преобразований закрепился надолго, вы должны направить усилия на обеспечение ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе параллельно с повышением эффективности. Надеемся, наше исследование убедило вас в том, что этот принцип, который разумно звучит, но часто игнорируется, является верным. Надеемся также, что приведенные в статье примеры помогли вам понять, что практические знания и проверенные инструменты позволяют одновременно повышать и эффективность, и жизнеспособность. Мы глубоко убеждены, что бизнес и даже общество в целом станут лучше тогда, когда организации станут отчитываться о показателях своей жизнеспособности столь же часто и подробно, как и о показателях эффективности, и когда об организациях станут в равной степени судить по тому, насколько они эффективны и жизнеспособны.  

[1] Помимо свидетельств, приведенных в настоящей статье, мы изучили имеющиеся литературные источники, в том числе более 900 книг и статей в научных журналах. Мы также побеседовали

более чем с 30 руководителями компаний и с группой ведущих ученых.

[2] Прибыль до уплаты процентов, налогов и начисления износа и амортизации.[3] При проведении эксперимента мы постарались свести к минимуму любые искажающие факторы: реструктуризацию операционной деятельности, изменения состава и методов руководства, значительную ротацию кадров и другие корпоративные мероприятия, которые могли оказать на группу непропорциональное влияние.[4] На сайте mckinseyquarterly.com доступны следующие исследования Глобального института McKinsey: Building a nimble organization. June 2006; Organizing for successful change management. July 2006; Creating organizational. August 2008; What successful transformations share. March 2010. Все данные исследований, приведенные далее в настоящей статье, взяты из этих работ.[5] Cм. интервью с Пьером Бодуаном о преобразованиях в компании Bombardier: Bruce Simpson. ‘Flying people, not planes’: The CEO of Bombardier // mckinseyquarterly.com, March 2011.[6] См. интервью с Анилом Манибхаем Наиком: Ramesh Mangaleswaren and Adil Zainulbhai, Reinvigorating a corporate giant: An interview with the chairman of India’s largest infrastructure company // mckinseyquarterly.com, March 2011. [7] См. интервью с Хулио Линаресом: Josep Isern and Julie Shearn. Leading change: An interview with the executive chairman of Telefónica de España // mckinseyquarterly.com, August 2005.

 

Михаил Благутин — руководитель группы развития нового бизнеса McKinsey, Москва
Скотт Келлер (Scott Keller) — старший партнер McKinsey, Лос-Анджелес
Колин Прайс (Colin Price) — старший партнер McKinsey, Лондон
Антон Точин — консультант McKinsey, Москва

Деятельность в бизнес-организации | Small Business

Автор Chron Contributor Обновлено 4 ноября 2020 г.

Независимо от того, насколько хорош ваш продукт или услуга, то, как вы организовываете и управляете своей компанией, не менее важны для вашего успеха. Если у вас нет средств для найма экспертов для управления ключевыми функциями, вы можете передать это на аутсорсинг до тех пор, пока не улучшите свои организационные навыки на работе или не получите доход, чтобы начать набирать квалифицированных сотрудников. Знание основных функций, которые компании используют для структурирования своей деятельности, поможет вам построить свою организацию с нуля.

Организационная схема

Как сообщает US Legal, организационная схема представляет собой подробное представление структуры и иерархии организации. Начните определять, какие виды деятельности и функции вам необходимы для ведения бизнеса, создав организационную диаграмму. Поставьте себя на первое место в качестве главного исполнительного директора, а затем добавьте другой ключевой персонал, который вам подчиняется. Под этим административным персоналом разместите вспомогательный персонал на вашем графике. Вначале вам понадобятся специалисты по маркетингу и финансам, которые помогут вам вести бизнес, если вы эксперт по продукту или услуге.По мере того, как вы нанимаете больше сотрудников, добавьте функцию отдела кадров, офис-менеджера и специалиста по информационным технологиям.

Стратегическое планирование

Владелец и исполнительная команда планируют стратегическое направление компании, которое включает переработку или добавление продуктов, привлечение капитала, принятие решений, когда и как расширять, анализ и улучшение операций и определение того, что делать с инвестированием избыточного капитала или управляющая задолженность компании.

Маркетинг и продажи

Маркетинг — одно из основных направлений деятельности компании.Маркетинговая деятельность включает создание и управление вашим брендом или имиджем на рынке, определение вашей цены, решение, где продавать ваши продукты или услуги, а также создание вашей рекламы, рекламных акций, социальных сетей и стратегий по связям с общественностью. По мере роста добавляйте специального менеджера по продажам, который снимет с вас продажи, чтобы вы могли сосредоточиться на разработке продукта и стратегическом планировании.

Финансы и бухгалтерский учет

Финансовая деятельность включает не только бухгалтерский учет.Согласно Tutor2U, финансовая функция управляет финансовыми ресурсами и отчитывается о финансовых показателях бизнеса. Финансовая деятельность в бизнесе включает управление денежными потоками, кредиторскую и дебиторскую задолженность, управление кредитами и долгом, стратегии прибыли, сдерживание затрат и составление бюджета. Полезные финансовые отчеты включают баланс, основной бюджет, отчеты о движении денежных средств и анализ отклонений бюджета. В дополнение к управлению своими деньгами, включите мероприятия по налоговому планированию, чтобы снизить ваше годовое налоговое бремя и убедиться, что вы правильно выполняете свои обязательства по уплате налогов с продаж и заработной платы.

Управление персоналом

На ранних этапах развития компании деятельность персонала в первую очередь сосредоточена на найме новых сотрудников, ведении заработной платы и выполнении всех юридических обязательств в отношении труда. По мере роста бизнеса он расширяет свою кадровую деятельность, чтобы включить в нее долгосрочные стратегии найма и удержания, обучение и развитие сотрудников, улучшенные льготы и компенсации, вопросы здоровья и безопасности и дополнительные юридические проблемы.

Информационные технологии

Чем быстрее ваши сотрудники смогут общаться друг с другом, с клиентами, поставщиками и поставщиками, тем лучше для вашего бизнеса.Многие малые предприятия нанимают компанию по предоставлению информационных технологий или индивидуального подрядчика для установки и обслуживания своих компьютеров и программного обеспечения. По мере роста компания нанимает штатного ИТ-специалиста, чтобы все были на связи.

Организационная деятельность — обзор

7.2 Электронная коммерция

Rayport и Jaworski (2001, стр. 3) определяют электронную коммерцию как… технологических обменов между сторонами (отдельными лицами, организациями или обоими), а также электронная внутри- или межорганизационная деятельность, которая способствует такому обмену. Другими словами, электронная коммерция связана с использованием информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) для поддержки обменов и транзакций как внутри организации, так и между организацией и ее клиентами, поставщиками, партнерами, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Учитывая это определение, становится ясно, что практически все коммерческие организации приняли некоторые аспекты электронной коммерции. Таким образом, нельзя отрицать, что новые типы ИКТ, в частности Интернет, Интранет и Экстранет, получили широкое распространение и все чаще используются для поддержки широкого круга деловых операций.Это включает:

1

B2B-деятельность : Например, теперь закупки и закупки могут осуществляться через Интернет с компаниями, которые ищут и покупают у поставщиков через электронные рынки или электронные центры. Одним из примеров является Covisint, созданная совместно несколькими производителями, такими как DaimlerChrysler, Renault, GM и Ford, для поиска и закупки деталей и компонентов.

2

Деятельность в сфере B2C : Сейчас существует множество примеров, с которыми мы все знакомы, когда как потребители мы ищем и покупаем продукты и даже услуги через Интернет.Amazon.com — это, пожалуй, наиболее часто цитируемый пример компании, которая использовала Интернет-технологии для разработки совершенно нового для нас, клиентов, способа покупки книг (см. Ниже).

3

Действия C2C : Существуют также примеры электронной коммерции, где Интернет успешно использовался, чтобы позволить клиентам обмениваться информацией и совершать сделки напрямую друг с другом. Одним из самых известных примеров здесь является eBay.com, но есть и многие другие, в том числе Monster.com для набора и Reunion.com, чтобы помочь в поиске школьных друзей.

4

Действия C2B : Этот вид деятельности, возможно, наименее распространен, но все же очень важен. Здесь клиенты могут использовать ИКТ для объединения своих голосов или покупательной способности, чтобы их голос был услышан, или для ведения переговоров с обычно более крупными и мощными корпоративными предприятиями. Группы давления, например, Союз обеспокоенных ученых (Ucsusa.org), в частности, могут использовать Интернет для создания сети поддержки по определенному вопросу, а затем противостоять организации с гораздо более сильной оппозиционной силой, чем могли бы достичь отдельные лица. действуют в одиночку или, в лучшем случае, небольшими местными группами.Кроме того, в случае Gonomousergy.com потребители объединяются для достижения экономии за счет масштаба как средства согласования цены на электроэнергию с поставщиками.

Кроме того, существуют все внутренние транзакции электронной торговли, которые выполняются между отдельными лицами, отделами и бизнес-единицами. Такие транзакции сейчас являются преобладающей формой внутреннего обмена и общения. В этой главе мы смотрим на электронную торговлю с точки зрения организации по отношению к ее внешним клиентам, поэтому сконцентрируемся на деятельности B2C и B2B.Это не отрицает важность внутренних действий, а также действий C2C и C2B, но здесь мы сосредоточимся на тех внешних действиях в области электронной коммерции, которые организация может напрямую контролировать.

Важно признать, что применительно как к B2B, так и к B2C (и действительно ко всем типам транзакций), ИКТ открыли возможности для большего выбора с точки зрения средств массовой информации, через которые могут происходить обмены и транзакции. Другими словами, ИКТ открыли возможности для добавления новых каналов для транзакций B2C и B2B — от только личных контактов до транзакций с использованием телефона, мобильной связи или Интернет-технологий.В то время как некоторые новые так называемые дотком-компании могут совершать транзакции только в Интернете, для большинства традиционных организаций это означало переход от выполнения транзакций традиционным офлайновым способом к включению различных вариантов транзакций в Интернете. Эти новые способы транзакций предлагают новый выбор, так что фирма может взаимодействовать со своими клиентами и поставщиками бизнеса различными способами в соответствии с их потребностями и обстоятельствами. Таким образом, ИКТ позволили организациям разработать новые бизнес-модели; это новые модели ведения бизнеса.Тиммерс (1999) определяет бизнес-модель как организацию потоков продуктов, услуг и информации, которые формируют основу доходов для поставщиков и выгоды для клиентов. Более конкретно, Weill и Vitale (2001, стр. 34) определяют модель электронного бизнеса как описание ролей и отношений между потребителями, покупателями, союзниками и поставщиками фирмы, которое определяет основные потоки продуктов, информации и деньги и основные выгоды для участников.

Возьмем для примера Amazon.com, чтобы обдумать это. В прошлом единственный реальный вариант для человека, желающего купить книгу, заключался в том, чтобы пойти в магазин и найти книгу. Магазины могли заказывать книги, если были известны подробности и книга была напечатана. Также была возможность покупки из каталога. Интернет, однако, открыл возможность совершенно другого способа покупки книг — просмотра книг в Интернете, а затем покупки напрямую и доставки книги на дом в течение очень короткого периода времени. Кроме того, Интернет можно использовать для поощрения людей делиться своим опытом чтения определенных книг, чтобы, прежде чем человек совершит покупку, он мог прочитать отзывы о книге.Конечно, раньше это было возможно — вы могли спросить друга об их опыте чтения книги или прочитать обзоры, написанные профессиональными рецензентами. Однако возможность более систематически читать обзоры «обычных» читателей была новаторской. Более того, данные собираются посредством этих онлайн-транзакций, что позволяет компании отслеживать покупательские привычки конкретных людей. Эта информация может быть использована для адаптации маркетинговых материалов о конкретных книгах к конкретным клиентам, которые ранее покупали соответствующие материалы.Таким образом, это была новая бизнес-модель для книжного магазина. Отсутствие физического магазина и торгового персонала удешевило продажу книг, и эту эффективность можно было переложить на покупателя. Также существовал фактор удобства для покупателя, по крайней мере, для тех, кто имеет доступ к Интернету (они могли делать покупки круглосуточно и без выходных, и из собственного дома), и возможность дополнительных услуг, чтобы сделать покупку книг более интересной (например, сервис обзора упомянутый выше).

Книга — это не то, что действительно нужно увидеть и почувствовать перед покупкой, равно как и решение о покупке конкретной книги, которое обычно основывается на опыте и советах продавцов.Большинство клиентов, посещающих Barnes and Noble или W.H. Smith, не будут спрашивать у продавца, какую книгу купить; скорее они будут сами просматривать книги и принимать решение, основываясь на этом беглом просмотре содержания. Конечно, стартовые затраты Amazon были высокими: нужно было развивать инфраструктуру, создавать и поддерживать веб-сайт, а также наращивать клиентскую базу. Поэтому Amazon в течение многих лет терпел убытки, и только в 4 квартале 2001 года была получена первая прибыль.Однако бизнес-модель оказалась жизнеспособной, и это действительно так. Об этом свидетельствует уверенность финансовых аналитиков Уолл-стрит в Amazon, несмотря на то, что убытки были снова зарегистрированы в течение 1 квартала 2003 года.

По сути, Amazon.com является примером автоматизации процесса покупки книг и превращения его в самообслуживание. деятельность. Сайт настроен таким образом, чтобы читатель мог искать и находить конкретную книгу или тип книги, которые им интересны (действительно, сейчас на Amazon.com вы можете купить гораздо больше, чем просто книги). Затем люди могут просматривать книги и решать, покупать или нет. После того, как решение будет принято, человек может завершить цикл покупки онлайн. Таким образом, традиционные специалисты по продажам, которые могли сообщить покупателям о местонахождении конкретной книги, принять заказ на книгу, которой нет в наличии, и / или завершить сделку по продаже, были устранены. Точно так же с транзакциями B2B фирма может искать и покупать определенные расходные материалы в Интернете, не нуждаясь в торговом персонале для поиска и разработки договоров купли-продажи с различными поставщиками.Например, через Covisint автопроизводители, такие как GM и Renault, могут заключать соглашения о совместных закупках, чтобы снизить свои транзакционные издержки.

Таким образом, это примеры того, как ИКТ преобразовали транзакции B2C и B2B за счет использования Интернета для прямого подключения к клиентам или другим предприятиям, тем самым автоматизируя процесс покупки продуктов и услуг компании. Это примеры, в основном основанные на философии самообслуживания, когда клиенты или бизнес-поставщики «помогают себе сами» или «продают себя».Это экономит расходы, поскольку продавцы больше не нужны. Скорее, знания и опыт этих продавцов были встроены в систему, так что клиенты или другие предприятия автоматически руководствуются обменом или транзакцией.

Многие компании перенимают эту философию самообслуживания, пытаясь использовать Интернет, чтобы «избавиться от посредников» и, таким образом, сократить расходы. Например, Moon and Frei (2000) сообщили, что транзакция онлайн-банкинга стоит всего 2 цента, по сравнению с 36 центами, когда использовался банкомат и 1 доллар.15 для операции с оператором в отделении. Однако мы должны помнить, что ИКТ — не единственное и не обязательно лучшее решение для всех типов обменов и транзакций. К сожалению, однако, хотя развитие ИКТ открыло возможности для увеличения разнообразия вариантов обмена и транзакций, реальность во многих бизнес-организациях такова, что они пытаются вернуться к более узкому диапазону потребительского выбора, поскольку они осознают, что затраты ( измеряемые простыми терминами стоимости отдельной транзакции, как указано выше, а не включая долгосрочную стоимость удовлетворенности потребителя) онлайн-транзакции значительно дешевле, чем стоимость автономных транзакций.Другими словами, мы можем видеть во многих обычных организациях, что произошел переход от чисто офлайнового (например, бронирование авиабилета через посещение турагента) к разнообразным онлайн-плюс офлайн (например, бронирование авиабилета через посещение местных туристических агентств, по телефону или через Интернет) до операций исключительно в режиме онлайн (например, бронирование авиабилета в Интернете). Клиентов, которые не желают или не могут использовать услуги онлайн-транзакций, просят заплатить надбавку в попытке поощрить это движение.Например, если вы хотите забронировать авиабилет через British Airways, теперь вам придется доплатить, если вы не бронируете билет онлайн.

Как видно, переход к чисто онлайн-транзакциям позволяет сократить расходы. Это потому, что теперь заказчик должен делать работу; Таким образом, они включают транзакции самообслуживания, когда экспертные системы предназначены для того, чтобы провести клиента через ряд заранее определенных шагов, которые включают в себя знания и опыт, которые ранее принадлежали продавцу, с которым клиент взаимодействовал напрямую.Хотя с простой точки зрения затрат, как видно, эта стратегия самообслуживания может показаться наиболее эффективной, эта стратегия не всегда может быть наиболее эффективной, как утверждают Мун и Фрей (2000). Чтобы понять это, мы можем применить перспективу знаний для изучения ситуаций, в которых принятие стратегии самообслуживания электронной коммерции может быть менее эффективным. Прежде чем мы рассмотрим это, обратимся к литературе по управлению знаниями.

Организационные навыки — Развитие чувства ребенка

Что такое организация?

Организация включает в себя способность определять задачи, которые вам нужно выполнить, когда и как.Часть организации — понимание требований задачи.

«Организованность» — важнейший навык не только для академической успеваемости, но и для жизни.

Почему важна организация?

Организация является важным аспектом в игре, языке, социальном взаимодействии, личном управлении (например, задачи по уходу за собой или принесение домой всех своих вещей из школы) и выполнение академических задач (например, домашнее задание, планирование проекта и производительность).

Организация, как правило, представляет собой навык, который необходимо специально моделировать, поддерживать разумными структурами (такими как дневники или наглядные диаграммы, маркированные контейнеры для хранения) и подкреплять реалистичными процедурами (упаковать одну игрушку / задачу перед тем, как приступить к другой).

Организация важна для разработки структурированного и последовательного подхода к задачам в любое время, но еще более важна для тех, у кого плохое планирование и последовательность, языковые проблемы, трудности с вниманием и трудности в обучении.

Какие строительные блоки необходимы для развития организации?

• Исполнительные функции: Навыки рассуждений и мышления высшего порядка.
• Саморегуляция: Способность получать, поддерживать и изменять свои эмоции, поведение, внимание и уровень активности, соответствующие задаче или ситуации, социально приемлемым образом.
• Обработка сенсорной информации: Точная регистрация, интерпретация и реакция на сенсорную стимуляцию окружающей среды и собственного тела.
• Внимание и концентрация: Устойчивое усилие, выполнение действий, не отвлекаясь, и способность удерживать это усилие достаточно долго, чтобы выполнить задание.
• Мотивация: Желание участвовать в мероприятиях и повышать уровень квалификации.

Как узнать, есть ли у моего ребенка проблемы с организацией?

Если у ребенка проблемы с организацией, они могут:

• Быть в целом дезорганизованным · (не знать временных рамок, материалов, необходимых для выполнения задания).
• Старайтесь собраться вовремя.
• Испытывают трудности при сборе материалов для школы (например, при получении материала, такого как подходящая книга
  для занятий в классе).
• С трудом собирают чемоданы в школу.
• Испытываю трудности со сбором материалов, необходимых для игровой деятельности.
• Трудно собрать вместе многоступенчатые задачи (например, строительство).
• Показываются ленивыми и не завершают работу (, когда на самом деле они могут не знать, как начать задачу ).
• Легко отвлекается или проявляет недостаточное внимание к задаче.
• Трудно записать мысли на бумаге.
• Испытывают трудности с использованием языка упорядоченным и логичным способом, чтобы давать инструкции, рассказывать истории или выражать идеи и мысли.
• Часто теряют личные вещи (например, ланч-боксы и свитера).
• Не проявляю интереса к развитию навыков самостоятельного ухода за собой.

Какие еще проблемы могут возникнуть, когда у ребенка проблемы с организацией?

Когда у ребенка есть организационные трудности, у него также могут быть трудности с:

• Визуальная обработка.
• Сенсорная обработка.
• Ограниченный репертуар
• Обучение.
• Забота о себе и независимость.
• Экспрессивные языковые навыки (как они используют слова и соединяют их).

Что можно сделать для улучшения организации?

• Используйте визуальные подсказки (изображения или списки слов) о том, что нужно сделать или упаковать, чтобы помочь развить память о задачах или этапах рутины.
• Установите и придерживайтесь распорядка: Распорядок помогает запоминать, а также позволяет ребенку «разбивать» группу задач вместе.
• Разбивайте большие задачи на более мелкие везде, где это возможно, даже если это кажется глупым (это не только способствует развитию навыков, но и снижает беспокойство).
• Практика делает совершенство: Дополнительная практика часто требуется на постоянной основе, чтобы выучить и удержать ранее освоенное задание.
• Установленные стратегии самообучения , включая самоанализ, которые ребенок может использовать независимо во всех средах и при любых организационных задачах.
• Визуализация: Поощряйте ребенка визуализировать задачи или среду, чтобы помочь определить, какие предметы необходимы или какие шаги будут дальше.
• Подумайте в обратном направлении: Когда трудно понять, с чего начать, начните с мыслей о конце и работайте в обратном направлении, чтобы увидеть, можно ли вспомнить элементы или шаги в обратном порядке. Для некоторых детей это придает задаче более функциональное значение, поэтому организация получает больше возможностей.
• Упакуйте заранее: Упакуйте в школу накануне вечером, когда утренняя рутина не так утомительна.

Какие действия могут помочь улучшить организацию?

• Списки дел: Это полезный способ отслеживать, что нужно сделать. Попросите ребенка отмечать задания по мере их выполнения. Помните, что это можно сделать, используя картинки вместо слов.
• Используйте дневник: Помогите ребенку выработать привычку записывать в школьный дневник важную информацию и даты, которые нужно представлять родителям каждую ночь.
• Последовательность действий: Обсудите, как последовательность выполнения задач в установленном порядке помогает результату, как если бы ребенок понимал, почему это часто помогает вспомнить.
• Разбейте занятия на более мелкие этапы: Попросите ребенка записать этапы занятия, чтобы они могли спланировать, как выполнить задание.
• Назначьте домашние дела, которые включают сортировку или категоризацию: Покупка продуктов, опорожнение посудомоечной машины, сортировка фотографий, уборка туалета и другие задачи, которые включают предварительное планирование, составление списков или расстановку вещей — отличный выбор.Мы склонны вспоминать вещи по группам категорий, но сначала ребенок должен их выучить!
• Готовим вместе: Кулинария учит измерению, следованию указаниям, сортировке ингредиентов и управлению временем — всем ключевым элементам организации. Вовлекайте ребенка также в планирование еды, предлагая ему помочь вам составить список покупок.
• Используйте контейнеры и шкаф Органайзеры: Помогите ребенку физически организовать свою комнату. Если для всего найдется место (а они, выбрали это место), им будет легче находить предметы и содержать их в чистоте и порядке.Включите в распорядок дня «время для сбора вещей», чтобы все было организовано.

Зачем мне обращаться за терапией, если я замечаю трудности с организованностью у своего ребенка?

Терапевтическое вмешательство в помощь ребенку с организационными трудностями важно для:

• Разработайте простые стратегии дома, в дошкольном учреждении или школе, чтобы развить «привычку» организовываться.
• Позвольте ребенку успешно продемонстрировать свои истинные академические способности, не позволяя организационным трудностям подрывать академическую успеваемость.
• Развивайте и моделируйте управленческие навыки (мышление более высокого уровня), которые требуются для многих сложных действий, таких как завершение проекта или упаковка сумок в конце дня.
• Помогите развить независимость в уходе за собой и в игре, что, в свою очередь, влияет на самооценку.
• Обеспечьте основу для успешного поступления в дошкольные учреждения и школы, поскольку организация занимает первое место в списке для обоих (на разных уровнях, конечно).

Если оставить без внимания, к чему могут привести трудности с организацией?

Когда у детей возникают трудности с организацией, они могут также испытывать трудности с:

• Низкая успеваемость: Ребенок не может полностью реализовать свой академический потенциал.Во многих случаях организация является ключом к успеху. Если ребенок не справляется с заданием из-за того, что он не был достаточно организован, чтобы выполнить его и сдать вовремя, он не дает себе лучшего шанса выполнить задание.
• Плохие навыки самообслуживания: Проблемы в повседневной деятельности. Поскольку организация — это навык, которому до некоторой степени необходимо явным образом обучать и моделировать, важно, чтобы у них был доступ к таким стратегиям, как использование наглядных пособий, которые позволят им добиться успеха в повседневной деятельности.
• Поведенческие трудности: Избегание и плохое поведение. Дети с организационными трудностями часто хорошо осознают свои проблемы и быстро учатся тонко (или нет) их избегать. Это только усиливает любые задержки навыков, возникающие из-за отсутствия практики.
• Социальная изоляция и неприятие сверстников:
• Низкая самооценка и самовосприятие, когда детям трудно отличить умственные способности от проблем с организацией.
• Разочарованные родители и учителя:

Какой вид терапии рекомендуется при организационных трудностях?

Если у вашего ребенка проблемы с организацией, рекомендуется проконсультироваться с терапевтом.

Если есть несколько проблемных областей (т.е. помимо организации), для решения функциональных проблемных областей вполне могут быть рекомендованы как трудотерапия, так и логопедия. В этом преимущество выбора Kid Sense, который обеспечивает как трудотерапию, так и логопедию.

5 способов развить организационные навыки вашего ребенка | Scholastic

Привить ребенку чувство организованности может показаться сложной задачей. Тем не менее, смешивая повседневную рутину с удовольствием — от того, чтобы сделать домашнее задание более уютным, до празднования особых дней с помощью увлекательного планировщика, — ваш ребенок может научиться организовывать дела на одном дыхании. Для начала попробуйте эти пять заданий:

1. Представьте контрольные списки. Даже если это так просто, как «3 вещи, которые нужно сделать перед сном» или «Что взять в отпуск», совместное создание списков и обращение к ним разовьет у вашего ребенка способность выстраивать стратегию задач и организовывать время.
2. Поручайте им работу, которая включает сортировку или категоризацию. Опорожнение посудомоечной машины, сортировка носков или обуви, уборка туалета и другие дела, связанные с предварительным планированием, составлением списков или расстановкой вещей, — отличный выбор. Рабочая тетрадь типа Little Skill Seekers: Sorting & Matching — еще один отличный способ развить навыки сортировки.
3. Приобретите для вашего ребенка ежедневник, ориентированный на детей. Найдите тот, который ваш ребенок может персонализировать, например Klutz: Best. Год. Всегда! планировщик. Наличие собственного планировщика покажет им, что вы цените их время и что эту организацию стоит отметить. (Вот опыт одной мамы, которая дала дочери ежедневник.)
4. Установите распорядок домашнего задания. Помогите ребенку составить «учебный час» и создать удобное рабочее место — будь то в комнате или за кухонным столом.Поощряйте своего ребенка придерживаться расписания, даже если у него нет домашних заданий (он все еще может читать, просматривать заметки или даже нырять в увлекательную тетрадь).
5. Развивайте интерес к коллекционированию. Если вашего ребенка интересуют определенные предметы, предложите ему создать и организовать коллекцию. Это может быть что-то простое, например листья или использованные марки — все, что дети могут отсортировать, классифицировать и расположить. Чтобы пробудить в них интерес к коллекционированию, ознакомьтесь с этим комплектом Rock Stars (в который входят коллекционные камни!) Или этим комплектом для укусов динозавров (в котором есть коллекционные окаменелости!).

Хотите еще больше книг и идей для чтения? Подпишитесь на нашу рассылку Scholastic Parents.

Определение деятельности организации и того, когда организация считается ответственной

Считается, что деятельность связана с организацией, и организация несет ответственность за нарушение университетских правил, положений, законов и Справочника для студентов Литл-Рока, при наличии одного или нескольких из следующих обстоятельств:

1. Одно или несколько ее должностных лиц или уполномоченных членов, действуя в рамках своих общих обязанностей, совершают нарушение.
2. Один или несколько членов организации совершают нарушение после того, как действие, составляющее нарушение, одобрено большинством голосов присутствующих и участвующих в голосовании членов организации.
3. Один или несколько членов комитета организации совершают нарушение, действуя в рамках поручения комитета.
4. Большинство членов организации, действуя с очевидной властью организации, совершают нарушение.
5. Учащийся может быть привлечен к дисциплинарной ответственности за нарушение, совершенное учащимся, даже если организация, членом которой он или она является, наказана за такое же нарушение или за нарушение, вытекающее из той же фактической транзакции.
6. Головная организация несет ответственность за действия залоговых классов или других подгрупп, имеющих официальный статус. Планируемые мероприятия, на которые приглашаются лица, не являющиеся членами, также являются обязанностью организации.

Дисциплинарные процедуры студенческой организации

1. Любая зарегистрированная студенческая организация может быть подвергнута испытательному сроку, приостановлена, ограничена, отозвана ее регистрация или применены другие санкции, соответствующие нарушению деканом студентов или назначенным им лицом после слушания в комитете или правлении, имеющем первоначальную юрисдикцию, в соответствии с обеспечение фундаментальной справедливости (надлежащая правовая процедура) или по выбору организации для неформального вынесения решения деканом студентов или назначенным им лицом.Такие действия могут быть предприняты по любой из следующих, не исчерпывающих причин:
   1. Организация не обеспечивает соблюдение общей политики студенческих организаций и критериев регистрации организации.
   2. Организация осуществляет или занимается какой-либо деятельностью в нарушение правил и положений университета, Кодекса, подзаконных актов и политик руководящих органов или федеральных, государственных и местных законов.
2. Студенческой организации должны быть предоставлены все права на фундаментальную справедливость (надлежащую правовую процедуру), изложенные в Кодексе, а также в отношении нарушений университетских правил и положений, а также федеральных, государственных или местных законов.
3. Начальное действие:
   1. О нарушениях университетских правил и положений, Кодекса или федеральных, государственных и местных законов следует сообщать декану студентов или назначенному им лицу. Если нарушение связано с правилами организационных органов управления или нарушениями конституции или устава, отчет должен быть направлен президенту или соответствующему должностному лицу руководящего органа. Этот человек будет подчиняться соответствующему советнику в офисе Campus Life, и советник примет соответствующие меры в соответствии с конституцией, уставом и политикой руководящего органа.В случае нарушения университетских правил и положений, Кодекса или федеральных, государственных и местных законов декан студентов или назначенное им лицо должны провести предварительное собеседование, чтобы определить, оправданы ли формальные дисциплинарные меры.
   2. Если декан студентов или назначенное им лицо определяет, что есть вероятная причина подозревать нарушение правил и положений университета, Кодекса или федеральных, государственных и местных законов, он или она должен организовать конференцию с должностными лицами и отдельными лицами организации, чтобы уведомить их о предполагаемых обвинениях, чтобы они могли изложить свою версию предполагаемого нарушения, а также обсудить права на надлежащую правовую процедуру с сотрудниками студенческих организаций.
      1. При отсутствии необычных смягчающих обстоятельств первоначальная конференция должна быть проведена в течение пяти (5) учебных дней с даты предъявления обвинения.
      2. Неспособность вовлеченных должностных лиц и отдельных лиц согласиться на встречу или явиться на конференцию приведет к тому, что решение будет вынесено без участия организации и возможных дисциплинарных мер.
      3. После уведомления должностных лиц и отдельных лиц об их правах и объяснения процедур слушания, изложенных в Кодексе, декан студентов или назначенное им лицо может ходатайствовать о нарушении или отсутствии нарушений и запрашивать у должностных лиц выбор альтернативы слушания.Если выбор сделан сознательно, выбор будет обязательным для всех сторон.
4. Управляющий орган организации: Для целей настоящего Кодекса организационный руководящий орган означает любой студенческий орган управления, состоящий из представителей нескольких организаций, имеющих устав и устав. Примеры включают, но не ограничиваются, NPHC, NIC и NPC.
5. Альтернативные процедуры: Если предполагаемое нарушение связано с университетскими правилами, положениями или политикой, Кодексом или федеральными, государственными или местными законами, дело организации может быть рассмотрено одним из следующих способов:
   1. Через слушание, проводимое деканом студентов или его назначенным лицом, если нарушение допущено;
   2. Через слушание, проведенное судебной властью руководящего органа организации, если применимо;
   3. Посредством слушания, проводимого соответствующей судебной коллегией или комитетом, если для организации не существует руководящего органа;
   4. Если предполагаемое нарушение может привести к аннулированию регистрации или приостановке работы организации в течение срока регистрации, либо на следующий семестр или календарный год, слушание должно быть проведено соответствующим комитетом или правлением.(См. Комитет по поведенческим стандартам, Комитет по делам студентов и Судебные процедуры греческих руководящих органов.)
6. Организационные санкции: после надлежащего определения того, что организация нарушила какие-либо правила или постановления университета, Кодекса или федеральные, государственные или местные законы, следующие организационные санкции могут быть наложены либо по отдельности, либо в сочетании:
   1. Выговор. Письменный выговор может быть сделан любой организации за нарушение политики университета, Кодекса или федеральных, государственных или местных законов.Это означает, что организация должна предпринять необходимые действия, чтобы привести его в соответствие и избежать дальнейшего нарушения. Невыполнение этого требования приведет к более суровому наказанию.
   2. Реституция. От любой организации, совершившей преступление против собственности, может потребоваться возмещение университету или другому владельцу. Любая такая оплата ограничивается фактической стоимостью ремонта или замены.
   3. Ограничение. Такие ограничения могут включать, помимо прочего, потерю привилегии встречаться в университетских помещениях или пользоваться ими, отказ в праве на участие в очных видах спорта или других мероприятиях в кампусе, отказ от социальных функций и другие ограничения, соответствующие характеру правонарушения.
   4. Испытательный срок. Считается, что организация, находящаяся на испытательном сроке, не пользуется хорошей репутацией в университете. Его дальнейшая регистрация обусловлена ​​соблюдением правил, положений и положений Кодекса. Организации, находящиеся на испытательном сроке, могут продолжать проводить собрания, но могут потерять отдельные привилегии, включая, помимо прочего, доступ к университетским объектам и социальные привилегии. Организация должна получить предварительное одобрение декана студентов на все виды деятельности.
   5. Приостановление или отмена регистрации.Любая организация, деятельность которой приостановлена ​​или у которой была отозвана регистрация, не может участвовать или спонсировать какую-либо деятельность или программу и не может проводить собрания. При отмене регистрации организация прекращает свое существование.
   6. Другие соответствующие санкции, применимые к нарушениям.

Обучение и развитие Основные виды деятельности для организации в целом

Обучение и развитие — это функция, направленная на повышение производительности труда в организационных условиях.Зависит от типа организации; обучение и развитие могут быть реализованы в различных видах деятельности. Однако основных видов деятельности по обучению и развитию , как правило, одинаковы для каждой организации. Основные виды деятельности описаны ниже.

Первое занятие — обучение. Это действие обычно выполняется сразу после приема на работу сотрудника, поскольку оно сосредоточено на текущей работе. Он обучает сотрудника правильной работе, что соответствует культуре и целям компании.После первоначального обучения сотрудник может пройти дополнительное обучение, чтобы дать ему больше рабочих мест и обязанностей на их нынешней должности. Обучение может быть предоставлено работнику, занятому неполный рабочий день, работающему по контракту, или работающему на полную ставку. Поскольку обучение ориентировано на текущую работу, оно будет сравниваться с работой.

Второй вид деятельности — образование. Эта деятельность обычно выполняется после того, как сотрудник проведет в компании определенный период. В сфере образования основное внимание уделяется потенциальной работе, которую человек может занять в будущем.Он обучает участников получать больше знаний, понимания, навыков и способностей, чтобы хорошо выполнять свою работу в будущем. Обучение обычно дается лицам, занятым полный рабочий день, которые будут продвигаться по службе, или работникам по контракту, которых будут спонсировать, чтобы они стали штатными. Поскольку будущие рабочие места специфичны, образование обычно сравнивается с рабочими местами.

Третье направление деятельности — разработка. Эта деятельность обычно выполняется как можно скорее по мере найма сотрудника и непрерывно. Развитие сосредотачивается на деятельности, которая может участвовать в будущем, в которой организация нанимает человека.Мероприятия по развитию направлены на повышение возможностей и ценностей сотрудников для трудоустройства, поэтому в будущем они получат больше обязанностей и улучшат свою карьеру. Развитие также целесообразно при поиске подходящей работы для человека с целью повышения эффективности и производительности. Эта деятельность обычно не оценивается по конкретным должностям, а оценивается в целом.

Эти основные виды деятельности по обучению и развитию могут быть разделены на виды деятельности, которые более специфичны в зависимости от состояния, стратегии и целей организации.Отдел кадров — это помощники, которые создают стратегическое планирование для обучения, обучения и развития каждого сотрудника на благо компании. В то время как отдел кадров является фасилитатором, старшие менеджеры будут спонсорами, линейные руководители будут отвечать за коучинг, а поставщики — специалисты в этой области. Иногда цели и мотивы каждой стороны вступают в противоречие с другими. Конфликты являются частью последствий для карьеры, но их необходимо решать немедленно. Каждый должен осознавать свою позицию, роль и обязанности.

Купите эти замечательные книги о кадровой стратегии и консультировании по эффективности …

.

Обучение и развитие должно осуществляться как единое целое. В некоторых случаях организация сосредотачивается только на двух видах деятельности: обучении и образовании, в то время как развитие игнорируется. Эти случаи не рекомендуются, потому что развитие важно для подготовки будущего организации. Развитие также играет важную роль в повышении вовлеченности сотрудников и приверженности организации.Это приведет к повышению удовлетворенности работой, производительности, стабильности организации и возможности улучшения в будущем. По этой причине организация должна реализовать все основных мероприятий по обучению и развитию в своей стратегии организационного развития. Хорошая программа обучения и развития создаст сильную человеческую силу, которая выведет компанию на вершину.

Внешняя деятельность и производительность в организационных командах на JSTOR

Абстрактный

В этой статье рассматриваются действия, которые группы используют для управления своей организационной средой за пределами своих команд.Мы использовали полуструктурированные интервью с 38 менеджерами команд по разработке новых продуктов в высокотехнологичных компаниях, регистрировали данные двух из этих команд и анкеты, заполненные членами другого набора из 45 команд по разработке новых продуктов, чтобы генерировать и проверять гипотезы о внешней деятельности команд. . Результаты показывают, что команды используют вертикальные коммуникации, направленные на формирование взглядов высшего руководства, горизонтальные коммуникации, направленные на координацию работы и получение обратной связи, и горизонтальные коммуникации, направленные на общее сканирование технической и рыночной среды.Организационные группы, по-видимому, разрабатывают различные стратегии по отношению к своей среде: некоторые специализируются на определенных внешних действиях, некоторые остаются изолированными от внешней среды, а другие участвуют в нескольких внешних действиях. В документе показано, что тип внешних коммуникационных команд, в которых участвует, а не только количество, определяет производительность. Со временем команды, следующие комплексной стратегии, входят в положительные циклы внешней активности, внутренних процессов и производительности, которые обеспечивают долгосрочный успех команды.

Информация о журнале

Основанный в 1956 году Джеймсом Томпсоном, ежеквартальный журнал «Административная наука» представляет собой рецензируемый междисциплинарный журнал, публикующий теоретические и эмпирические работы, продвигающие изучение организационного поведения и теории. ASQ публикует статьи, которые вносят вклад в теорию организации из ряда дисциплин, включая организационное поведение и теорию, социологию, психологию и социальную психологию, стратегическое управление, экономику, государственное управление и производственные отношения.ASQ публикует как качественные, так и количественные работы, а также чисто теоретические статьи. Теоретические перспективы и темы в ASQ варьируются от микро до макро, от лабораторных экспериментов по психологии до работы с национальными государствами. Время от времени появляется «Форум ASQ», эссе на специальную тему с приглашенными комментариями. Вдумчивые рецензии на книги, относящиеся к исследованиям организаций и теории менеджмента, являются регулярной функцией. Специальные выпуски изучали качественные методы, организационную культуру, использование организационных исследований, распределение вознаграждений в организациях и критические взгляды на организационный контроль.

Информация об издателе

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества. SAGE — ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей.

No related posts.